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谈模具中小企业营销战略的逆向切割战略

资金实力雄厚；
    渠道网络健全，配送能力超强；

    具备自己的专业销售队伍；

    财务规范；

    在本行业内口碑良好，甚至有些是本城市、本行业NO1或2；

    手上已经掌握5－10个全国一线品牌的经销权；

    对你即将与之合作的产品和品牌前景认可，但暂时谈不上忠诚度；

    那么，这类所谓的优质经销商，有可能成为你的最好合作伙伴吗？我想除非，他是你从小穿开档裤长大的朋友，或你的直系亲属，否则在这个商人逐利的时代，想与这类经销商合作，除非你的品牌已经足够牛了，至少是曾经为这个品牌砸下数十亿的广告费的品牌。不然，趁早断了这个念想。那么，我们做为中小企业想从区域品牌迈向全国品牌的过程中哪类经销商最适合我们？以我个人从渠道切割的渠道战略思维上看，我认为我们该选如下第3类合作伙伴最为理想。那就是：

    具备一定的资金实力和融资能力；至少具备我司预计投入该市场三年规划费用的80%资金；也就是说，假设我司预计三年投入该市场1000万费用，该经销商至少具备800万元的资金实力。

    可以是本行业的菜鸟，但对经销我司品牌有100%合作忠诚度，愿意与我司在这个新市场一起成长、一起投入、一起奋斗；

    从合作之初就能答应和承受投入不低于我司首年市场推广和运营费用的60%以上决心。即共同成长，共同投入、共同分担市场运作费用和品牌推广费用。

    与以上我所描述的第三类经销商合作，看似一切从零开始，实则能更好更有效地执行渠道切割战略。这类经销商之所以愿意与我司一起投入，一起成长，最大的原因在于，他可以拥有渠道网络、我司可以拥有品牌；双方共同拥有相应的利润。

双赢合作，各取所需。接下来，谈回重点，如何进行渠道切割。

    合作的织组架构：承认该经销商为本市唯一经销商，公司以全国统一经销价供货给该经销商，经销商也无条件按公司统一建议的终端供货价供货给各不同渠道的终端商；

    在此基础上，经销商必需建立销售团队，并承担销售团队的所有费用，厂家只配给这支团队的最高管理者；

    将要运营的城市划分为东西南北四大区域后，四大区域设立厂家的配送部门和专营店；四大配送门店的固定人员由厂家承担（即假设一个门店需配一个司机、一个送货员、两名店内销售营业员，四个门店即16人），并由厂家委派的最高主管统一管理，但所有门店货品仍从经销商总仓配送至四大门店，且门店所有物流车辆、固定房租、营利回款、现金或应收款均由经销配置和所得，但同时除所有人员费用外，日常运营所有费用均由经销商承担；

    所有区域的业务人员按就近原则将订单送至四大门店的其中一家；

    除以上以外的所有市场运营费用和品牌建设费用（包括进场、条码、促销、陈列、动销拉动、折价、让利、赞助、户外广告、电视媒体、软性及硬性相关广告等一切市场推广费用）经销商需与厂家各承担50%。

    未尽事宜，有待斟酌，本文为浅谈，不一一罗列。

    3\切割之后回归定位：

    无论如何切割永远离不开品牌定位正确的前题。当下中国中小企业在从区域品牌迈向全国品牌的重要关口仍有众多企业，始终无法做好产品定位和品牌定位。连一个像样的产品诉求都无法提炼出来，经常看到一个好产品整个广告传播仍停留在纯粹为产品广告而产品广告。真叫人心寒！

    看看人家那些领先者企业的广告：

    蒙牛：“不是所有的牛奶都叫特伦苏”――这是什么意境？简直就是一副把中产阶级以上第二代的子女通杀的王者语气；

    农夫：“我们不生产水，我们是大自然的搬运工”――这是怎样的境界？――简直就是在告诉消费者，水世界，我说了算。

    加多宝：“全国销量领先的红罐凉茶已改名为加多宝”――这是什么智商？――这真堪称名妓即使被抢婚也一定是嫁入豪门，无论如何转身，背影都是无比华丽，甚至惊艳全城！